ПОСТРОЕНИЕ УСПЕШНОЙ КАРЬЕРЫ

You can always change for the better!

О компании


Уважаемые посетители сайта!
Обращаем ваше внимание, что все права на воспроизведение и использование печатных материалов,
размещенных на сайте, принадлежат компании Бета-версия.
Спасибо за понимание!

Ставим диагноз...и учим!

№85/2 (сентябрь 2008)

Кузнецова Ирина
генеральный директор компании "Бета-версия"

Для руководителей многих компаний кадровые вопросы стоят сегодня на первом месте: недостаток настоящих профессионалов, постоянно растущие запросы молодых специалистов, неудовлетворенность работой своих сотрудников... Где взять людей, которые умеют и хотят работать и при этом не требуют бешеной зарплаты? А в идеале ведь хочется, чтобы сотрудники были преданными, порядочными людьми и лояльными по отношению к компании. Кадровые агентства, которые предлагают услуги по подбору персонала, просят вознаграждение в среднем в размере 3–4 месячных зарплат вновь найденного кандидата. И не дают никаких гарантий, что этот сотрудник не уйдет из компании через пару месяцев, прельстившись более выгодными условиями работы. Вот и приходится руководителю полагаться на свою интуицию или на менеджера по персоналу, который тоже не всегда компетентен в сложных психологических вопросах мотивации человека, его карьерных притязаний и истинных потребностей. И даже в том случае, если начальник отдела кадров – человек со специальным образованием и большим опытом работы, у него свой, уже сформировавшийся взгляд на определенные вещи и порой субъективное видение проблемы.

Кроме того, он, как и все другие сотрудники компании, подчиняется директору, и поэтому говорить о его независимости сложно. Для того, чтобы понять, как в действительности обстоят дела с персоналом в компании, что и когда следует изменить, целесообразно пригласить специалистов извне для проведения диагностики, ведь только в этом случае можно получить точную независимую оценку о реальном положении вещей.

Диагностика (оценка) персонала – это определение эффективности, аботоспособности, сплоченности сотрудников компании. Это выявление явных или скрытых конфликтов в организации и выяснение причин их возникновения. Это исследование психологического климата в коллективе и анализ взаимоотношений между коллегами, руководителями и подчиненными. Это определение потенциала и зоны профессионального роста любого работника компании.
Для диагностики персонала, в зависимости от поставленной задачи, используются различные методики, которые позволяют определить личностные особенности человека, такие как, например, свойства характера, темперамент, а также его профессиональные качества, обучаемость, стрессоустойчивость, управленческие умения.
Подобная информация может оказаться неоценимой при приеме на работу нового сотрудника, при переводе на другую должность, для обоснования решения о повышении или понижении заработной платы. Кроме того, исследование психологического климата в организации позволяет получить четкое представление о сложившихся отношениях между людьми, а также об отношениях и связях между различными подразделениями (отделами) компании. Ведь зачастую именно недопонимание и конфликты мешают эффективной работе. Зная сильные и слабые стороны своих «человеческих ресурсов», руководителю легче ориентироваться в проблемных ситуациях и принимать правильные управленческие решения.

Существуют разнообразные способы оценки персонала, основными из них являются следующие: комплексная диагностика на основе тестирования, метод «360 градусов» и ассесмент-центр.
Комплексная диагностика – наиболее распространенный, достаточно точный и наименее затратный вариант оценки персонала, который проводится на основе тестирования.Анализ полученных данных позволяет дать всестороннюю оценку личностных и профессиональных качеств сотрудников, определить зоны роста и зоны риска того или иного работника и выработать определенные рекомендации.
Еще один метод, который часто используют для диагностики, – так называемый метод «360 градусов». В этом случае проводится сопоставление самооценки тестируемого сотрудника и экспертных оценок со стороны начальника, коллег, подчиненных. Здесь существует небольшое ограничение: люди должны знать друг друга и работать вместе не менее полугода.
И наконец, ассесмент-центр – самая высокоточная технология измерения профессиональной компетенции сотрудников. Этот метод можно использовать для отбора кандидатуры на руководящую должность как из числа сотрудников внутри компании, так и кандидатов извне. В данном случае оцениваются лидерские качества и навыки руководства людьми. По оцениваемым компетенциям группа консультантов составляет отчет с комментариями и рекомендациями участникам.

После того, как руководитель получает достоверную информацию о существующих проблемах в своей компании, естественным образом возникает вопрос: а что делать дальше? А дальше следует принимать кадровые решения: либо искать новых сотрудников, которые полностью обладают необходимой квалификацией, либо учить своих, уже конкретно представляя – чему и зачем.

***

Одной из самых распространенных форм обучения в сфере бизнес-образования являются тренинги. На рынке образовательных услуг присутствует огромное число бизнес-школ, кадровых агентств и тренинговых компаний, которые предлагают всевозможные виды тренингов и гарантируют заказчикам ощутимые результаты в ближайшем будущем. Как не запутаться в излишне детализированном описании программ, не ошибиться в выборе компании и получить именно то, что нужно вам?
Давайте начнем с самого начала и обратимся к определению слова «тренинг». Итак, тренинг в переводе с английского (training) означает следующее: 1) воспитание, 2) обучение чему-либо, 3) тренировка, 4) дрессировка. Наверное, в какой-то мере все эти значения имеют отношение к тому методу обучения, которое в русском языке называется одним словом – «тренинг». На тренинге вы получаете полезную и нужную информацию, под руководством тренера анализируете свои сильные и слабые стороны (обучение), учитесь применять на практике полученные знания, вырабатывать новые навыки (тренировка) и пытаетесь довести их до автоматизма (дрессировка).
Почему же после многих тренингов ни у заказчика (в нашем случае это руководитель компании), ни у участников (персонал компании) нет чувства удовлетворенности? Вроде чему-то поучились, чему-то научились, а дальше? А дальше, очевидно, следует обратиться к самому главному значению слова «тренинг» – воспитанию. Как воспитать в людях ответственность за себя и за других – будь это твой подчиненный, или заказчик, или покупатель, или клиент? Как научить относиться к другим людям с уважением? Как объяснить, что сиюминутная выгода, как правило, не приведет к долгосрочным партнерским отношениям? А ведь в этом – основа успеха любой компании, которая хочет выгодно отличаться от своих конкурентов и выйти на другой, качественно новый уровень. Важно не только то, ЧТО делает ваша компания, какие услуги или товары она предлагает, но и то, КАК она это делает.
Поэтому мы советуем, прежде чем выбрать программу обучения для своих сотрудников, ответить на два вопроса:
1. Что ожидают руководители компании от намеченного обучения персонала?
2. Что ожидают от тренинга сами участники тренинга?
Своим корпоративным клиентам мы обычно рекомендуем провести диагностику персонала, в случае необходимости – определить психологический климат в коллективе и лишь затем, четко осознавая цели и задачи обучения, заказывать тренинг для своих сотрудников.
И, конечно же, лучше тщательно продумать и спланировать систему обучения, потому что разовые, бессистемные тренинги не дадут долгосрочного эффекта и, возможно, отобьют у руководителей всякое желание проводить дальнейшее обучение персонала, поскольку нет смысла тратить деньги на то, что себя не оправдывает.

Не менее важным моментом является выбор тренера: сама идея тренинга может быть полностью дискредитирована, если тренер не в состоянии создать комфортную, доброжелательную, но в то же время деловую и динамичную атмосферу на тренинге, если он не обладает соответствующей квалификацией, опытом работы, а главное – любовью к своей профессии и искренней заинтересованностью в достижении результатов.

При соблюдении всех вышеперечисленных условий можно с полной уверенностью говорить, что польза от тренингов будет несомненной. А каждый человек, стремящийся получить недостающие знания и научиться чему-то новому, достоин всяческого уважения.

Равно как и руководитель, ставящий целью обучение своих сотрудников. Вспомните цитату из Эзопа: «Не стыдись учиться в зрелом возрасте: лучше научиться поздно, чем никогда».

***

В преддверии нового учебного года компания «Бета-версия» решила поговорить о проблемах обучения с представителями разных сфер бизнеса. На первый взгляд совершенно очевидно, что при обучении персонала, помимо денежных затрат, любая организация получает определенные выгоды, такие как, например, повышение лояльности сотрудников к компании, снижение текучести кадров, повышение уровня конкурентоспособности, формирование корпоративной культуры. Работники компании, в свою очередь, тоже получают выгоды: у них повышается самооценка, растет уровень уважения к себе, они становятся квалифицированными и компетентными специалистами и начинают задумываться о перспективах карьерного роста. А как сами руководители относятся к обучению персонала, считают ли они это выгодным вложением средств или попусту потраченными деньгами? Вот что думают по этому поводу руководители некоторых хорошо известных компаний Санкт-Петербурга.

 Елена Стрельникова
директор по развитию клиники «Медем»:

– Отвечая на вопрос, учить или не учить сотрудников, мы говорим: учить всех. В нашей компании дважды в год при составлении бюджета утверждается общий учебный план. При этом обязательно учитываются пожелания сотрудников. Нет преданней сотрудника, чем тот, кому вы помогли раскрыть свой потенциал. Подчеркну, что в мотивации сотрудников важна цель: она должна быть не просто труднодостижимой, а вдохновляющей. И, конечно, руководитель должен над этой целью работать все время. В то же время колоссальное значение имеет корпоративная культура, а создается она руководителями, поэтому они и должны учиться в первую очередь.

Сергей Аплонов
директор центра геодинамических исследований «ТЕТИС», заведующий кафедрой геофизики СанктПетербургского государственного университета, доктор геологоминералогических наук, профессор:

– Не секрет, что одна пятая от общих затрат на образование идет на первое высшее, а остальные траты идут на повышение квалификации. Явно ощущается недостаток общего образования. С моей точки зрения, материальные запросы новых сотрудников несоизмеримы с уровнем их компетенции и поэтому рентабельно выращивать собственные кадры. С другой стороны, я часто сталкиваюсь с отсутствием инициативы. Я согласен, что руководители должны ставить цели, которые вдохновляют сотрудников. Но они сами должны где-то черпать силы для того, чтобы сотрудников вдохновлять… Действительно, многие молодые специалисты хотят сразу получить высокие должности и высокие зарплаты. И не находя этого, они с легкостью могут уйти к конкурентам. Насколько оправданы планирование карьеры и обучение сотрудников компании в таких условиях?

Марианна Путинцева
административный директор компании «Строймонтаж»:

– У нас в компании работают более 1000 человек, и когда речь заходит об обучении, то мы обсуждаем этот вопрос вместе с сотрудником, его руководителем и менеджером по персоналу и выясняем, зачем ему нужно это образование. Обучение проводится либо за счет компании, либо на основе кредитования, или же, если есть опасение, что сотрудник уйдет из компании, заключаем с ним ученический договор.

 Лидия Барминова
 директор департамента персонала и организации развития компании «Петербургская недвижимость»:

– В нашей компании обучение тоже планируется и раз в полгода проходит аттестация. По результатам аттестации мы решаем, кого и чему еще надо учить. Мы проводим ежеквартальную оценку персонала, так называемую аттестацию эффективности работы. Каждый руководитель должен регулярно оценивать своего сотрудника. Если он снижает оценку своему сотруднику (оцениваются компетенция и личные качества), он должен ему рассказать – почему.

Николай Зенкевич
кандидат физико-математических наук, доцент кафедры операционного менеджмента Высшей школы менеджмента СПбГУ:

– Я считаю, что менеджеров нужно учить, учить обязательно и учить одновременно,потому что если обучить одного, то все остальные его потом будут тормозить. А обученные менеджеры смогут разработать стратегию грамотного бизнеса. И еще: очень важно, на каком уровне компания находится, ведь у компаний тоже есть жизненный цикл, и в зависимости от этого ставятся разные стратегические цели. Начинать обучение нужно с руководителей. И цель должна стоять такая: не просто учить, а научить. По статистике, среди руководителей, работающих в разных областях бизнеса, сегодня очень мало людей, которые получили специальное образование в сфере управления. Поэтому большинство из них осуществляют управление компанией, полагаясь на интуицию и здравый смысл, недооценивая тот факт, что обучение руководителей – основной ресурс в повышении эффективности работы организации.

Марта Знаменская
генеральный директор компании «Даймонд СПб»:

– Добавлю, что можно рассматривать обучение человека в профессиональной сфере и обучение человека в сфере человеческих отношений. И вот вторая часть никогда не бывает лишней, потому что здесь для большинства людей поле просто непаханое! Практика показывает, что даже руководители самого высокого ранга зачастую не могут бесконфликтно вести свой бизнес. Вера Чикер, кандидат психологических наук, доцент кафедры социальной психологии факультета психологии СПбГУ: – Любой коллектив (группа, компания) проходит разные ступени развития, и в зависимости от этого требуются разные подходы к обучению. До того как начинать обучение, необходима диагностика, определение того, ЧТО нужно. Современный уровень управления предполагает развитие широкого спектра менеджерских умений руководителей. В настоящее время критическим фактором для руководителя становятся не столько профессиональные знания, сколько некоторые личностные характеристики, которые связаны с эффективными коммуникациями, кооперацией с людьми, с мотивацией, созданием команд и умением работать в них, искусством ведения переговоров и достижения соглашений.

Итак, говоря об обучении руководителей, следует помнить, что речь идет об обучении взрослых людей, обладающих большим жизненным опытом, которые предпочитают не теорию, а практику, и самое главное для них в обучении – это результаты. Основными особенностями обучения руководителей являются, во-первых, катастрофическая нехватка времени у них, а во-вторых, ошибочное мнение, что они и так все уже знают и умеют. Первую проблему решить достаточно легко: стоит только захотеть, и время найдется. Что касается решения второй – стоит попробовать. А вдруг не хватает именно общения равных по статусу и опыту людей, возможности говорить на одном языке, понимать друг друга с полуслова? Кроме того, любому руководителю полезно получить обратную связь – узнать, как он выглядит в глазах других людей. А если, вдруг, отражение не понравится, Вы всегда можете стать лучше! You can always change for the better!

Рассказать друзьям: